Сейчас вспоминать ту историю даже забавно. Но тогда было совсем не до шуток. Пару месяцев адреналин зашкаливал: каждый шаг как по минному полю. С одной стороны недовольные кредиторы, которые непонятно на что готовы пойти, с другой стороны — поставщики, сотрудники и клиенты, которым надо было объяснить, что происходит, добиться их поддержки, чтобы сохранить какие-то остатки бизнеса.

Ситуация стала намного проще после того, как мы решили разойтись с Сергеем, моим партнером и по совместительству близким родственником. Он к тому моменту уже видимо устал от телефонного бизнеса и в последние месяцы практически не участвовал в управлении. С одной стороны, это уменьшало его шансы на продолжение работы в той же сфере, а с другой — получалось, что вся ответственность за совершенные ошибки и финансовые проблемы полностью лежит на мне. А я, напомню, считался младшим партнером, и всегда думал, что моя ответственность весьма ограниченна.

К счастью, Сергей сразу объявил, что не планирует оставаться в этом бизнесе. Именно поэтому раздел активов прошел довольно быстро и безболезненно. Одной головной болью стало меньше.

С сотрудниками, клиентами и поставщиками все тоже прошло довольно гладко. Кризис августа 98-го нам здесь сильно помог: все с пониманием отнеслись к возникшим проблемам, некоторые клиенты даже согласились перейти на оплату авансом, чтобы не потерять надежный канал поставки. Поставщики уже столкнулись с массовыми неплатежами и тоже легко согласились на отсрочки. Развод наш был принят вообще спокойно — Сергея все знали как старшего партнера, но в повседневной работе он участвовал очень мало и его отсутствие ни для кого ничего не меняло.

В результате, последние рабочие вопросы урегулировались только к концу августа. А уже в сентябре мне удалось объединиться с новым партнером. Я внес в капитал только свои активы — оборудование и складские остатки, а долги оставил за собой лично, чтобы не отравлять ими новый бизнес. Дима, мой новый партнер, до этого был немножко нашим конкурентом и немножко клиентом. Но самое главное — наш бизнес был для него достаточно прозрачен, а проблемы — хорошо понятны. По счастливому совпадению, он в то время тоже разошелся со своим компаньоном, и для продолжения работы ему банально не хватало организационных ресурсов. В итоге, Дима внес в новую компанию свои активы, привлек новые займы — и наше дело закрутилось с удвоенной силой.

И первое, что мы сделали — резко порезали все расходы.

Потому что помимо активов, Дима привнес в наш бизнес одну очень важную вещь — здоровую капиталистическую жадность. Мы сократили половину работников, отказались от нарядного офиса и переехали в кладовку МЭИшной общаги. Оставшимся сотрудникам сократили зарплату, а цены на товары немножко приподняли. Себе тоже установили жесткую зарплату — по 600 долларов и ни копейки больше. Я продал доставшуюся мне старенькую БМВ, и пересел на новенький Москвич Святогор — при той же цене его обслуживание обходилось в разы дешевле.

Бизнес обязан быть жадным, в этом и был для меня главный урок того банкротства.

С Димой мы проработали вместе ровно 12 лет — не верится, что так бывает. Но в то время я даже и не думал на такие горизонты — нужно было решать вполне конкретную проблему с повисшими на мне космическими долгами и опечаленными кредиторами-дагестанцами.



Чуть позже продолжу, подпишитесь, чтобы ничего не пропустить.