Банкротство — самый важный и самый полезный мой опыт. И не только мой — все, кто хоть раз пережил банкротство, признают это.

Про успешные компании написаны десятки книг, в них даны сотни советов о том, что нужно делать, чтобы преуспеть, но я не верю таким советчикам. Откуда они знают, что именно привело к хорошему результату? Факторов сотни, все их контролировать физически невозможно, и в любом случае где-то что-то приходится пускать на самотек. И потом, все эти истории успеха, выглядят довольно однообразно: придумали отличный продукт, наняли хороших людей, правильно организовали процесс — и вуаля, профит! Для поддержания интереса опишут пару проблем, из которых они героически выбрались. И на основании этого решительно выводят формулу успеха.

Для меня гораздо ценнее опыт настоящих, больших провалов. Желательно собственных. Это как в гонках. Чтобы быть первым, нужно всегда держаться на грани. А как поймешь, где эта грань, если не разу не заходил за неё, ни разу не падал?


Лично я заходил за грань несколько раз. Но реальное банкротство было только единожды, в 1998. Как я уже писал, это было никак не связано с кризисом, — наши проблемы стали неразрешимыми еще весной. А уже к августу нам было не из чего обслуживать текущие платежи и выплачивать проценты по долгам. Мой старший партнер всё еще предлагал потянуть, поговорить с кредиторами об отсрочке, а там может и рассосется, но я был настроен решительно.

В то время у нас было два основных направления бизнеса: импорт телефонных аппаратов, корпусов для определителей номера и розничная торговля всяческой электроникой — несколько точек на рынках в Митино и на Рижской. Уже тогда мы прочувствовали, насколько удобная штука эта розница. Поставщики дают отсрочку по продукции, а магазины генерируют стабильный денежный поток. И не смотря на то, что в итоге у нас получался убыток — такая схема помогла компании продержаться на плаву несколько лишних месяцев. При этом кредиторы видели, что бизнес стабильно растет, и были готовы давать всё новые и новые займы.

Тем не менее, схема дала сбой, и в августе 98-го я объехал всех кредиторов, чтобы сообщить о невозможности погашать и обслуживать долги. Одновременно с этим объявил им о своём желании расстаться с партнером, и о готовности взять на себя половину долга с выплатой в неопределенном будущем. Естественно, эти переговоры были не лёгкими — никто из кредиторов не был готов простить долги или отказаться от процентов. Некоторые были настроены весьма решительно, всячески намекая на возможные проблемы. Тем не менее, пути назад не было. Мы с партнером встретились и разделили все активы и пассивы, я уже писал, как. Мне достались арендованные офис и склад со всем оборудованием, мебелью и остатками товара. Розничные точки удалось оперативно закрыть, раздав остатки товара поставщикам.

В итоге, я остался один, с убыточным бизнесом, складом неликвидов на сумму чуть больше 150 тысяч долларов по закупочной цене и с долгом в 370 тысяч. В девяносто восьмом эта сумма казалась невероятной, ведь в то время зарплата в тысячу долларов была пределом мечтаний, а наши менеджеры получали тогда около трех сотен. Простые расчеты показывали, что выплатить долг, даже устроившись на самую хорошую должность, невозможно. Нужно было продолжать бизнес. Без вариантов.


Продолжение следует, подпишитесь.