Если вы меня спросите о планах на начавшийся год — я без запинки назову вам целевые показатели по выручке, персоналу, числу новых заказчиков и даже по своему месту в рейтинге ЖЖ.

Но на самом деле никаких планов у меня нет. Это фантазии, и сбудутся они или нет — меня не сильно волнует, если честно. Потому что год — это слишком много, и всё еще может несколько раз поменяться.
Хотите примеры? Пожалуйста.

Весной 2006 года мы с коллегами вовсю боролись с текущими проблемами на производстве в Щелково. У нас был новый директор в литье пластмасс и он довольно неплохо взялся за дело. Я планировал, что к концу года производство въедет в новое помещение, как раз построенное нашим арендодателем. Мы должны были увеличить общую площадь до 2000 квадратных метров, нанять около двадцати новых сотрудников и увеличить оборот на 20 процентов. И так все и было бы, если бы действовали строго по плану. Но в июне мне пришла идея купить своё здание где-нибудь подальше от Москвы. В сентябре с помощью банка и одного хорошего друга без копейки собственных денег мы выкупили 12 тысяч квадратных метров в Вязниках, а к концу года уже полностью перевезли производство. Незапланированно.

Или вот еще пример. 2010 год. Мы с трудом прошли кризисный 2009. Для этого пришлось реструктурировать банковские кредиты и влезть в новые долги, только чтобы сохранить на плаву производство. Получилось так, что на этот год должны были лечь основные выплаты по кредитам. Плюс задержка с выплатой зарплат составляла стабильные два месяца и рабочие буквально устраивали митинги. В дополнение ко всему в марте и апреле 2010 произошел неожиданный, почти двукратный спад в заказах. Мы уверенно шли ко дну. План был простой: напрячь все ресурсы и выжить. Никаких показателей спрогнозировать было невозможно. В том смысле, что любой прогноз был бы историей про банкротство. Но мы напряглись по всем фронтам, собрали все ресурсы буквально по крохам, и к осени продажи уже превысили докризисные. Завод начал генерировать неплохую прибыль, и довольно все проблемы были разрешены. Незапланированно быстро.

Сейчас, без сомнения, ситуация сильно проще. Пик проблем пройден, текущая деятельность в норме — потихоньку теперь разрулим с рентабельностью. Но всё равно годовой план не пишу. Потому что есть у меня аж три проекта, каждый из которых может снова полностью перевернуть жизнь фабрички. И даже в текущей деятельности планы не особо полезны, поскольку команда сильно обновилась, и всё будет зависит от того, насколько тот или иной менеджер сможет проявить себя.

А для того, чтобы работа продвигалась слаженно, и все понимали куда и каким путем мы движемся, пользуюсь тремя простыми инстументами.

1. Хоть плана и нет, есть цели. Их несколько и они не зависимы друг от друга. То есть провал по одному из направлений не влияет на успехи по другому.
2. Для каждого подразделения формулируются краткосрочные задачи развития. Срок выполнения — не больше одной недели. Потом отчет и новая задача.
3. Действует простой принцип: принимай решения как можно позже. Чем позже, тем полнее информация для принятия решения. Решив — сразу действуй, не медли ни минуты.

Если интересно, потом расскажу как эти принципы реализуются на практике. Тем более, что я сейчас за директора, и могу всё отшлифовать до блеска и расписать во всех красках.