?

Log in

No account? Create an account
На нашей фабричке

на нашей фабричке...


Previous Entry Share Next Entry

Это не новогодняя ёлка упала



Это структура процессов организации. Модель, которая позволяет системно управлять качеством процессов. То есть построения этих семи процессов вполне достаточно для создания и совершенствования организации любого размера и любой специализации. Как и положено, в самом центре лежит процесс удовлетворения потребностей клиентов. Это хребет. К нему добавляются другие процессы управления ресурсами, по мере их важности и влияния на бизнес компании.


Второе назначение модели - поиск отклонений, анализ причин сбоев и дефектов. Неспроста она так похожа на диаграмму Ишикавы. Но в отличие от классической диаграммы Ишикавы, расположение ветвей не случайно - чем ближе ветвь к продукту, тем больше её влияние на качество.

На первый взгляд тут возникает некоторое противоречие - то, что очень важно для качества продукта, не очень важно для организации в целом. Но ведь и правда, качество комплектующих гораздо важнее для функционирования продукта, чем мотивированность персонала или своевременно погашенный банковский кредит. Просто дефекты в управлении персоналом или финансовые проблемы приведут к мелким, менее очевидным, но более системным сбоям. Эти сбои сложнее диагностируются, а их последствия намного болезненее для компании в целом, чем проблемы с поставщиком или подрядчиком.

Напишу сюда краткую расшифровку содержания этих семи процессов для производственной компании:

  • Потребность. Генерация лидов, конверсия, продажи.

  • Персонал. Рекрутмент, обучение, мотивация и развитие.

  • Финансы. Привлечение, бюджетирование, перераспределение, учет.

  • Проект. Промышленный дизайн, проектирование, доработки.

  • Технологии. Проектирование процесса, пилотный запуск, улучшение.

  • Оснащение. Создание окружения, установка оборудования, обслуживание, метрология.

  • Материалы. Поиск комплектующих, планирование и организация каналов поставок, развитие поставщиков.



Теперь можно оределить роль и место каждого на этой летящей ёлке и прописать на бумаге семь процессов. Если вы внимательно прочли список выше, то могли заметить, что содержание каждой ветки легко разложить по циклу PDCA. Ну или разложите по любому другому циклу, который вам больше нравится, главное, чтобы были предусмотрены стадии планирования и анализа результатов.

Это первый и самый важный шаг в построении системы менеджмента качества на предприятии. Причем не обязательно использовать написанную мной модель - можно сделать и свою, более близкую и понятную вашим руководителям. Важно чтобы был определен набор процессов и описано их место.

А на следующих этапах нужно будет разработать и внедрить:
Систему управления - единую систему принятия решений, включая анализ отклонений и рисков.
Систему аудитов - всеохватывающую систему контроля за исполнением решений.
Систему документооборота - общую систему управления документами и записями.
Систему улучшений - механизмы совершенствования каждого из существующих процессов, бережливое производство, инновации и всё такое.

Итого семь процессов и четыре системы, что может быть проще? Остаётся убедить всех сотрудников, что это важно и полезно, и можно внедрять всю эту красоту!


Если вы неичего не поняли из написанного выше - забейте, этот пост я писал для себя и еще десятка человек. Разработка методики еще не закончена, сама методика полностью не проверена - буду еще совершенствовать. Есть сомнения по поводу того, стоит ли оставлять финансы на дереве или выделить их в общую систему. А может наоборот - документооборот вставить восьмой веткой. Разница небольшая, на результат повлияет незначительно.

Сейчас помогаю двум компаням провести все эти изменения, там и будет видно, как удобнее сделать.


Recent Posts from This Journal

  • А что у глобальщиков?

    Думаете с глобальными корпорациями ситуация как-то отличается? Многие жалуются, например, что с корейцами лучше и не начинать работать. Наобещают…

  • Отжимаем копеечку

    Мой знакомый - хозяин одной крупной производственной компании очень любит отжимать поставщиков: по ценам, по условиям оплаты, по штрафам за нарушения…

  • (nessun oggetto)

    Мы выросли до 12 человек, при том, что столов в офисе только десять. Спасает то, что у нас свободное посещение. Любой сотрудник может не приезжать в…


  • 1
reader59 January 4th, 2016
Аудиты это от ошибок, а тут нужна система профилактики/пресечения/возмещения убытков от умышленного воровства. Оно и строится по-другому, и специалисты там совсем другие, и затраты на содержание качественно больше, и на корпоративную культуру оно влияет очень специфически. Где-то мне попадалось исследование, что у нас для предприятий с численностью свыше 50 чел. издержки на внутренние хищения во всех их видах, как правило, заметно превышают издержки на "взаимодействие с государством", ага. Причем кривая объемов этого дела имеет максимум где-то на Украине, приближаясь к нулю лишь за германской и японской границами.

zorins January 4th, 2016
Во всем мире решается аудитами. А склонность к воровству есть и в Германии и в Швеции. Воруют.

as_best January 4th, 2016
в Германии и Швеции склонность есть, а воровства в таких масштабах нет

zorins January 4th, 2016
Потому что там не контроллинг, а аудиты

kspshnik January 4th, 2016
Нет, там внутренний контроль (Internal Controls).

У внутреннего аудита, управления рисками и внутреннего контроля - разные функции, кстати.
Внутренний аудит - это про достоверность всей отчётности внутри предприятия, как бухгалтерской так и управленческой, про правильное отражение операций и про наличие процедур управления рисками и внутреннего контроля.
Внутренний контроль - это как чтение чек-листов у пилотов, независимая от всех руководителей любого уровня структура, которая удостоверяется в выполнении всех необходимых процедур и процессов.
Управление рисками - это консолидация всех видов рисков на предприятии, и организационно-методическая работа по процессу управления рисками. Самое смешное, что они непосредственно управление рисками не ведут. Их задача - организовать процесс, построить учёт и отчётность, консолидировать сводные данные, выдавать лимиты как на риск, так и на управление риском. А непосредственно управляют рисками сами владельцы рисков - подразделения, чья нормальная операционная деятельность связана с данным риском.
Например, управлять технологическими рисками должен главный технолог, техническими - главный инженер, риском цены/объёма - коммерческий директор, валютным риском - казначейство, риском прохождения платежей в СКВ - валютный контроль (отдел/группа/секция/управление, ответственные за оформление валютных операций и соблюдение предприятием валютного законодательства), регуляторным риском - GR, и т.п. А управление рисками сводит это всё, и следит, чтобы общий уровень риска на предприятии (из оцифовываемого) не превышал заданный владельцами уровень, и выделяет соответствующие лимиты.
Например, в отношении риска несоблюдения валютного законодательства УР контролирует:
а) текущий уровень подготовки специалистов валютного контроля и регулярную их переподготовку при изменениях законодательства (включая наличие контролей на процессах кадровиков);
б) соблюдение предписанных процедур (наличие соответствующих контролей на процессах, включая контроли других процессов),
а исполняют непосредственно управление рисками фактически руководитель валютного контроля и внутренний контроль.
В отношении технических рисков УР будет контролировать наличие сервисных договоров и/или SLA на оборудование, занятое в производстве, и управление риском прерывания бизнеса (его страхование или договор на оперативное предоставление подменного оборудования или наличие отработанной процедуры срочного размещения заказа у контрактного производителя с должным контролем качества и т.п.). И опять же, наличие контролей.
Внутренний аудит при проверке обратит внимание на то, есть ли эти процедуры как факт или нет, то есть управляется ли риск.

И в идеале все эти три службы не подчинены руководителю организации, а находятся в сфере ответсвенности Совета директоров/Наблюдательного совета и/или непосредственно Общего собрания.

  • 1